没有受到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是效率低下、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。——英特尔创始人格鲁夫
这是发生在英特尔的真实故事。在英特尔的芯片厂中有一个很精密的机器叫“离子注入机”，曾经一度运转失调。那时负责操作它的人是个新手。
要命的是那位新操作员在接受基本培训时，并没有人教他如何分辨机器运转是不是正常。所以当机器出现问题时，他还是让机器继续运转，导致近乎一天生产出的半成品全部作废，等到发现问题尝试补救时，损失已经高达万美元。而这些产品必须花大约两个星期才能重新生产出来，因此不少客户的交货时间被迫拖延，这又加大了问题的严重性。
实际上这种问题在工作中经常出现。没有受到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然是效率低下、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。而经理人常常在问题已经产生了之后，才意识到培训的重要性。
一、谁该负责?
对日夜操劳工作、日程表排得满满的经理人而言，问题可能出在没有明确谁应该负责培训课程上。大部分经理人可能觉得这个责任应该由别人承担——也许应该是一些咨询顾问公司的培训专家。但我的看法则大相径庭，我坚决认为经理人应该扛起培训员工的责任，这主要有以下几个原因：
1、部门产出即经理人的产出
经理人的产出是什么？经理人的产出便是他所负责的部门的产出—一点不多一点不少。因此，经理人个人的产出的多少取决于他如何提升下属的工作效率。
通常有两种方法可以提升下属的绩效：第一种是增强他们工作的动力，使他们尽力把工作做好；第二种则是增强下属的工作能力。这便是开办培训课程的目的。大部分的经理人都相信激励下属是他们的责任，不应假手他人，但他们为什么不能在同样能够提高员工绩效的培训课程上花些时间呢？
很明显，培训员工具有极高的管理杠杆率。举个例子，如果你必须为你的部门上4堂课，假设每堂1小时的课你要花3小时准备，那么你花在这次培训上的时间是16个小时。你的部门如果有10个人，第二年他们在公司的工作时间将大约在2万小时左右。如果你的培训能将下属的绩效提高1个百分点，对公司而言便是多了个小时—而这只是你花了16个小时的结果。
当然，这些假设都是在培训课程能正确教导下属将工作做得更好的前提之下才成立。但在实际上并不一定如此，尤其是管理顾问公司提供的“罐头课程”更是效果有好有坏。要把培训课程办得有效，它的内容一定要和组织中的行事方式紧密结合。
2、注意课程的持续性、系统性
要把培训办得有成效，还得注意其持续性。课程的安排应该有系统、有计划，而不是等有了问题、到了火烧眉毛的时候才赶快开课。换句话说，培训应该是一直在进行，而非只针对单一事件。
如果你认同培训和激励都是提高下属绩效的方法，那么培训内容就必须和公司实务相契合，而培训也应该系统化地持续进行。这样谁该负责培训课程就很清楚了——就是你身为上司的人。
3、培训是有价值的活动
在英特尔，从上到下、从公司总裁到第一线的主管都相信培训是有价值的活动。英特尔的员工大约有2%~4%的时间都花在了课堂上，而绝大多数的讲师都来自公司内部的经理阶层。
英特尔有一本课程简介，列出了超过50种不同的课程。课程涵盖了最基本的电话礼仪，以及相当复杂的生产制造课程—如“如何操作离子注入机”，要学会正确地操作此机器，员工大约需要个小时的在职培训，比拿到飞行执照的时间还要长5倍！
而英特尔为经理人开设的课程则包括战略规划和“建设性冲突的艺术”——建设性冲突是英特尔常用的解决问题的方法。在英特尔，我们将培训分为两类：第一类是教新进员工工作上需要的知识、技能；第二类则是对现有的员工传授新的观念、准则及技术。
二、分清轻重缓急
如果你已经成了培训的拥护者，下一步该怎么做呢？首先，列出你觉得下属或你的部门需要受训的事项。
此时先不要划地自限，你应该从很简单的项目开始，向较高级且抽象的项目排列（部门目标或价值系统，甚至是工厂的或是整个公司的目标或价值系统）。你不妨问问下属他们需要学些什么。
在你做完以上的功课之后，你便应该开始找讲师以及辅助教材，然后在这些课程里决定优先级。
负责培训课程是一项艰巨的任务。准备授课内容并处理学员在课堂上提出的各式各样的问题绝非易事。在准备课程过程中对各种问题的解答、对各种疑问的厘清，能帮助你更了解自己的工作。光这件事就极有价值。
（声明：文章内容节选自《格鲁夫给经理人的第一课》，图片来源于网络，如有侵权，联系删除。）
联系电话：