原创：谢芸子中国企业家杂志今天
在中国实体制造领域，宗庆后依然是一面鲜明而独特的旗帜。在消费和渠道都进入风云突变的时代，宗庆后能在娃哈哈内部进行一场温和的变革吗？
文｜《中国企业家》记者谢芸子
编辑｜徐昙
一个人的来路，决定了他的去处。
娃哈哈集团位于杭州市清泰街号的总部，是一栋灰色的有点破旧的六层矮楼，即便娃哈哈集团已经分散在各生产基地办公，宗庆后也执意每天来清泰街号“上班”。这里也是宗庆后最初创业时校办工厂所在地，他其实从未离开过他创业的起点。
娃哈哈集团位于杭州市上城区清泰街的一栋6层灰楼，这里也是娃哈哈的起点——校办企业经销部的原址。摄影：史小兵
来源：被访者供图
年劳动节，宗庆后曾亲手把“杭州市上城区校办企业经销部”的牌子挂在此处，或许宗庆后彼时也未想过，自己踏着三轮车送校簿送文具，竟送出了一个年销售额几百亿的帝国。
娃哈哈集团的前身是杭州上城区校办企业经销部，宗庆后也曾是踩着三轮车送货的“校簿经理”。来源：被访者供图
图为上城区校办厂经济承包合同书。来源：被访者供图
在习惯于运用各种金融手段的现代商业世界，娃哈哈算是一个另类。三十一年来，娃哈哈有个匪夷所思的传统，坚持企业不负债，没有发行过任何债券，也从未有过一分钱的银行贷款。多年来，娃哈哈完全靠自有资金内生性增长。
娃哈哈物资供应部部长潘家杰告诉《中国企业家》，“在很多金融家看来，这样的做法并不聪明，如果娃哈哈做一个财务公司，一年至少几亿的利润。但娃哈哈并不会因为这几个亿而打破与经销商、代理商之间的平衡。娃哈哈每年几百亿的销售额，但到了年底几乎没有应收账款与应付账款，更没有资金持有成本。”
娃哈哈的“保守”或许在年显示出了一点优势，始于年的金融去杠杆，在年大面积推行，除房地产行业外，不少实体企业也陷入资金缺乏流动性的困境。娃哈哈受到的冲击较小。
但与此同时，到了而立之年的娃哈哈，面对的形势远比宗庆后创业时要错综复杂。比如上市还是不上市，下一个增长点在哪里？
年11月，在娃哈哈的三十周年庆典上，宗庆后一改往日“绝不上市”的态度，公开表示“上市以后能加快企业发展，在适当的时候也会考虑”。要知道上市的功能可是融资，这和以往“不差钱”的口径有点矛盾。
8月末，宗庆后在接受《中国企业家》专访时这样措辞：“娃哈哈目前并没有确切的上市计划，我们现在不缺钱，如果未来有需要大资金投入的项目，也会考虑上市。但上市了就要对股东负责，只募了钱却没有增加企业效益，股东分不到红利太不好。”
年3月，曾有媒体曝出，娃哈哈以每股2.6元的价格清退员工股份。这一举动被外界更多解读为娃哈哈在为之后的上市做铺垫。新公司法规定，拟上市公司向证监会申请上市之时，股东人数不得超过人，而娃哈哈曾被曝出拥有名股东，这样的股东数或成为其上市的一大障碍。
对于此消息，娃哈哈对《中国企业家》做出了官方的回复。
“虽然公司每年都会根据员工的表现调整持股额度，但总体呈现只升不降的趋势，因此会出现同一岗位由于工作年限长短而持股额度相差较大的情况，带来新的‘大锅饭’现象。也因此，为了更好地激励员工，娃哈哈对所有员工持股全部高价收回，同时每年的分红总额不变，作为干股重新根据岗位、表现进行评定。”
曾几何时，娃哈哈曾是潜在的市值王。年，宗庆后以亿美元的身家评为福布斯年华人富豪榜的首富，同年，娃哈哈创下亿元的营收最高纪录。然而年之后，娃哈哈的销售额进入下滑通道，每年以20%的速度递减。年，娃哈哈营收仅亿元。娃哈哈面临的挑战比以往更严峻。
看一个人的未来要回到他的过去。
宗庆后是家里的长子，为了减轻家庭负担，初中毕业就下乡到了舟山的马目农场，数年后又转战到绍兴茶场，在农村一待就是15年。重返杭州后，宗庆后顶替母亲的名额在小学校工厂做起了推销员。或许是为了弥补蹉跎的青春岁月，年，宗庆后开始创业。
年，宗庆后成立杭州娃哈哈营养食品厂，成功推出第一款产品——儿童营养液。儿童营养液一经上市便受到市场热捧。年，娃哈哈收购资不抵债的杭州罐头厂，对杭罐厂的兼并促使娃哈哈走向规模化，并阴差阳错成为打响改革开放的第一炮。
年10月20日，娃哈哈的第一款产品——儿童营养液正式投产。来源：被访者供图
通过电视屏幕，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语走进杭州市民心中，儿童营养液大卖。来源：被访者供图
年10月6日，在杭州人民大会堂召开了杭州娃哈哈食品集团公司成立大会。来源：被访者供图
娃哈哈儿童营养液的成功让宗庆后充满希望，娃哈哈也因此完成了原始资本积累。来源：被访者供图
年，娃哈哈兼并杭州罐头厂，图为宗庆后在首次全厂班组长会议上讲话。来源：被访者供图
年，娃哈哈迎来另一个重要节点，为解决坏账、三角债务等问题，宗庆后推出联销体制度。在绝大多数人看来，联销体制度奠定了娃哈哈此后庞大营销网络的基础。
娃哈哈是营销驱动的企业，而在此领域，宗庆后至今被娃哈哈员工当做神一样崇拜的营销天才。
“对于销售，宗总有最朴实的理论，一切都是为了解决买和卖的问题，”娃哈哈销售公司总经理沈建刚告诉《中国企业家》杂志，“宗总认为，你要让别人帮你去卖产品，除了要跟他签订契约以外，还要有利益，所以怎么样把厂商跟供应商之间的利益绑在一起就显得特别重要。也就是说，联销体的本质是为了解决厂商与供应商之间的关系。”
在这样的前提之下，娃哈哈与近家经销商签订了联销体协议，一件新的产品只需要一周时间就可以出现在偏远山村的店铺。而从一开始，娃哈哈就将目光瞄准农村市场，可以说，娃哈哈的成长非常有中国特色。在农村的15年，宗庆后已把《毛泽东选集》烂熟于心。
山东温和酒业集团总经理肖竹青0年曾加入娃哈哈集团。据肖竹青介绍，娃哈哈从来不相信央视的收视率调查公司。
“宗庆后说央视调查公司的样本都是城市里的居民，娃哈哈只投放中央电视台和省级卫视，这是当年农村唯一能看到的两个频道。”此时，娃哈哈有一个很简单的发展策略——“推拉集合”，即通过卫视拉动，联销体推动。
“我负责过‘七杯茶’的推广，那时候我们和周星驰合作，在全国七个城市线上、线下帮助他的新电影选演员。当时还没有湖南卫视的《超级女声》，不同于现阶段人们对于娃哈哈品牌老化的认知，娃哈哈其实是选秀的鼻祖。”
除了与周星驰的联合选秀外，娃哈哈最成功的推广案例就是与王力宏的签约。据了解，王力宏当年的代言费很低，从未主动要求涨价。“娃哈哈当时是央视的大客户，王力宏借助于娃哈哈的力量，上春晚、开演唱会、拍MV。当时娃哈哈的线下布局很密，纯净水一年能卖20亿瓶，每一瓶都有王力宏的头像。”
此外，娃哈哈另外一个特色就是跟进策略，其中最有名的案例就是对可口可乐的模仿。
年，娃哈哈推出非常可乐，主要针对农村市场。据肖竹青回忆，在当时，经销商每卖一箱非常可乐都能比可口可乐多赚两元，且可口可乐、百事可乐都是用塑封包装，而非常可乐用大红箱子做外包装，广告也主要传播喜庆的文化，满足了农民送礼的需求。然而在有线电视得到普及后，娃哈哈的老打法便不再灵验。
在更多人看来，娃哈哈销售额下降的根本原因是消费者的需求发生了改变。某位不愿意透露姓名的业内人士向记者表示，“也不能说是娃哈哈做错了什么，主要是因为天变了。以前消费者很相信广告，现在消费者很理性，冷链物流的发展也使得保质期更短的奶制品成为市场主流。”
此外，饮料市场的渠道也在发生改变。现今的零售终端主要有三种业态：一是家乐福、沃尔玛等国际卖场；二是卜蜂莲花、超市发等标准超市；三是全时、好邻居这样的连锁便利店。而这些新渠道都需要强有力的把控与营销支持。
某位业内人士告诉记者：“相比可口可乐与康师傅，娃哈哈的联销体属于轻资产，而随着消费升级，可口可乐、康师傅零售渠道的‘重资产’优势越发明显。”
据了解，可口可乐是全球范围做直营，考虑到中国市场的复杂性，也在一些非重点城市做分销，但比例微乎其微。康师傅则是典型的“抓大放小”，重点城市、重点客户直营，一半渠道代理分销。
更多人认为，重资产的模式虽然前期投入很大，但过了一定时期，品牌厂商对零售终端的把控优势突显。而对于新渠道，“冰冻化”、“生动化”与“精细化”的管理非常重要，而这些需求只有直营机构才能满足。
首先是冰冻化，为了保证饮品的口感，品牌厂商需要对线下终端投放冰柜。肖竹青告诉《中国企业家》记者：“仅湖北省，农夫山泉就已投放冰柜18万台，康师傅投放22万台，当然这个冰柜只允许陈列品牌商的产品。”
此外，对线下零售店，品牌商还需要做精细化和“生动化”的管理。据了解，对于重点客户，农夫山泉共有“跑单送货、整理陈列、活动促销”三批业务员分别服务。而“生动化”则为可口可乐所发明的理念，即为消费者目光所及，皆有可口可乐的展点。
那么联销体最大的弊端在哪里？有接近娃哈哈的人士告诉《中国企业家》，正是因为与厂商的利益捆绑，娃哈哈经销商业绩承压很大。近年来，娃哈哈也在增加自己的直营机构，但比例很低，这也是娃哈哈在大城市渠道力量越来越小的原因。
而联销体之所以能够顺利推行还有一个关键，就是能够在厂商与经销商之间掌控平衡，这就需要产品有足够的价格差能满足双方的需求。价格差的关键则在于能够生产高毛利产品，这或许对于整个行业都是挑战。
据了解，农夫山泉CEO钟睒睒曾要求农夫山泉无论怎么降价，每一箱定价都比娃哈哈贵两元。但就算如此仍然不能满足经销商的需求。“人工成本，超市、批发门头的租金都更贵了，两元已经不能支撑供应商对于差价的期望值。”
长期以来，娃哈哈都追求做物美价廉的品牌。
“娃哈哈在包装成本控制上已经是最优了，有一个笑话是，小厂家做的假水，成本也不会比娃哈哈便宜。可以说，瓶装水是娃哈哈在中国做的推广。”上述人士告诉记者，这当然也意味着，娃哈哈比其他品牌更迫切地需要研发出能够提高价格的新产品。
可以肯定的是，娃哈哈依旧是中国饮料的霸主，宗庆后依然是最了解中国渠道属性的企业家。
三四线城市与农村市场能为企业带来丰富的收益，高利润的产品则针对一二线市场。但如果娃哈哈不能同时升级渠道与管理体系，对一二线市场将永远只是“包围”，无法攻陷。而任何产品都有生命周期，产品升级是解决品牌矩阵老化的关键，宗庆后无疑已意识到了这一点。
娃哈哈最新的动向是要重新进军大健康市场，并将推出面向成人的“代餐粉”、“益生菌”等产品。同时，宗庆后在尝试做一个社交零售平台。
早在此前，娃哈哈就曾做过诸多多元化的尝试，然而商业本身本就是试错的积累，不管市场反响如何，宗庆后与娃哈哈从来都没有停下脚步。
伴随互联网向线下转移，阿里巴巴的零售通、京东的新通路也与线下渠道正面交锋。
而在更多人眼中，娃哈哈依旧只有宗庆后。在很多年前的一次电视采访中，宗庆后的女儿宗馥莉被问道：“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”宗馥莉回答：“等于零。”
用沈建刚的话来说，宗庆后是那种让人既害怕又尊重、虽然严厉却又让人恨不起来的老板，不管多复杂的事务，都能抽丝剥茧，并找出问题的关键。“他从不用
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